А: Ошибка многих менеджеров — это думать, что достаточно клиентов завести в систему — и всё. Они считают, что, возможно, если они не купили сейчас, то не купят потом. На деле они могут быть нашими потенциальными клиентами — и на другой ЖК в этом же городе, или этот же ЖК, когда созреют позже. Если зафиксировать всю информацию по клиенту, можно доработать, сегментировать, а менеджеры часто не заносят это в систему, не заполняют полностью карточку сделки, что также усложняет работу с сегментацией маркетинга.
С: И получается, мы два раза покупаем одного и того же клиента.
DD: Андрей, ты ранее рассказал про некую идеальную картину, я так понимаю, это регламент действий работы менеджеров CRM по конкретной сделке, и каждый шаг менеджера в нем прописан и заносится в CRM. Получается ошибка в том, что этого регламента нет, и менеджеры, исходя из собственных представлений, вносят или не вносят данные в CRM, получается «каша» из данных.
А: Иногда тут спорный момент: даже регламенты есть, но они в столе лежат и никто не исполняет их или должным образом не контролирует их исполнение
DD: Почему это может быть? Ведь регламент — это помощь для менеджера, ничего не надо самим придумывать, можно просто выполнять цепочку действий.
Сергей: Сколько раз в неделю человек переходит дорогу в неположенном месте? Два-три, наверное. Получается, два-три раза в неделю человек не соблюдает регламент пешеходного перехода. Это нормальная история. Тут тоже миллион ситуаций, почему так происходит. Во-первых, может быть огромный трафик, например, есть один лид-менеджер, который с утра до вечера разгребает лиды, а они сыплются и сыплются. И он вроде бы рад работать по регламенту. Но если он будет работать по инструкции, он понимает, что он не прожует весь трафик и будет получать по шапке от руководителей: «Почему не работаем, почему просроченные задачи?» И тут есть тонкая грань, когда регламент — не всегда выход из ситуации. Если сильно жестко зашить регламенты, они могут иногда вредить.
Тут больше про личную ответственность менеджера: менеджеру важно понимать, что чем больше он правильно, комфортно квалифицирует клиента на конкретном этапе, тем лучше отработают его коллеги в дальнейшем, и, соответственно, маркетинг отработает лучше. Здесь у нас история в формате беспрерывного улучшения: мы один раз внедрили, написали базовые регламенты, зашили обязательные поля в систему, которую нужно заполнять на 100%. Но потом где-то можно и отступить от правил, ослабить, а где-то — докрутить. Это должно происходить постоянно, потому что маркетинг не стоит на месте, он придумывает новые источники трафика, и систему нужно менять немножко под трафик, под квалификацию, а, может, в принципе ее пересмотреть, т.е. в таком формате.
А: Я бы еще добавил два момента. Первый — менеджерам необходима выработка определенной привычки и навыков. Раньше они работали по наитию, и всегда сложно перестроиться для работы с определенной системой. То есть обязательно должен быть элемент обучения с одной стороны, и помощь и контроль руководителя — с другой. Второй момент — это дополнительные подсказки помимо регламента, которые мы делаем на каждом из этапов. То есть менеджер переходит на определенную стадию — у него появляется подсказка, что он должен сделать на этом этапе, простые и понятные действия.
У менеджеров главная мотивация — это продать. Понятное дело, если у меня десять клиентов, из которых один горячий и купит, ему я уделяю 90% времени. А девять я просто консультирую без конкретики. И для этого существует регламент и помощь, сопровождение в этом переходе. И еще важный момент — точка выхода. Я имею ввиду воронка до продажи с точки зрения маркетинга, прогрева, или воронка по отказникам, когда менеджеры понимают, что у них есть регламент, есть понятные точки выхода, которые менеджеры могут передать либо на доработку, чтобы маркетинг докрутил, либо в архивную воронку отказников, где они смогут прорабатываться в дальнейшем.
DD: Какие еще бывают ошибки?
С: У каждого застройщика по-разному, один бывает кардинально не похож на другого: у кого-то есть положительные стороны в плане квалификации, но отсутствуют в плане продажи, у кого-то — наоборот, кое-как квалифицируют, но успешно продают. В зависимости от этого есть базовые ошибки, которые случаются у всех. Как правило, не ведется фиксация даты и времени встречи с клиентом, когда его приглашают в отдел продаж. А ведь ключевой этап продажи у любого застройщика — это приглашение клиента в офис и личная встреча. Купить квартиру по телефону или онлайн можно, но гораздо тяжелее её продать в таком формате. И когда клиента приглашают на площадку, либо в отдел продаж, чтобы рассмотреть варианты — это ключевая история.